Vastauksia talousjohtajan kysymykseen ”Mihin me tarvitsemme brändiä?”

3/2026

Huomioita Grand One tuomaristosta.

Grand One tuomaristo 2026, kuva Paavo Pykäläinen

Grand One -kilpailun tuomaristo kokoontui helmikuussa arvioimaan parasta suomalaista digitaalista markkinointia ja digitaalisia palveluita. Voittajat julkistetaan gaalassa 19.3., mutta tässä muutama oma huomioni, jotka jäivät mieleen Paras kampanja ja Paras digitaalinen ulkomainos -sarjojen tuomaristossa.

Grand Onessa on omat sarjansa markkinoinnille ja digitaalisille palveluille, mutta parhaimmillaan markkinointi on palvelua jo itsessään  ja tuottaa asiakkaalle lisäarvoa. Digitaalisuus antaa mahdollisuuksia esimerkiksi datan, paikallisuuden ja reaaliaikaisuuden hyödyntämiseen tai kohderyhmän osallistamiseen, ja joissain kampanjoissa niitä oli käytetty todella hienosti. Moderni markkinoija ei tee kategorista rajanvetoa markkinoinnin ja asiakaspalvelun välille, vaan kehittää näitä käsi kädessä.

Samaan hengenvetoon on todettava, että pelkkä datan tai teknologian hyödyntäminen ei ole idea, vaan se miten niitä käytetään. Teknologialla pystyy tekemään kaikenlaista, mutta on eri asia mitä markkinoinnin vaikuttavuuden ja ROIn näkökulmasta kannattaa tehdä, ja mikä jää kalliiksi kikkailuksi.

Yksi digitaalisen markkinoinnin piirre on runsaiden sisältöjen rooli monissa kampanjoissa. Parhaat sisällöt sitouttavat kohderyhmää ja saavat heidät viettämään aikaa brändin parissa. Sisältölähtöinen markkinointi ei kuitenkaan itsessään ratkaise raakaa kilpailua ihmisten rajallisesta huomiosta, vaan nostaa sen uuteen potenssiin. Kilpailukenttä laajenee viihteeseen, toimitukselliseen mediaan ja kulttuuriin. Jos sisältöä tehdään, siihen pitää panostaa tosissaan. Tyhjänpäiväiset vastaanottajan aikaa tuhlaavat geneeriset sisällöt eivät ole pelkästään hyödytöntä resurssien tuhlaamista, vaan pahimmillaan ne heikentävät asiakkaan arvostusta brändiä kohtaan.

Toinen ilmiö ovat kampanjat, jotka vaativat vastaanottajaa osallistumaan jollain tavalla. Persoonasta riippuen tämän voi kokea hyväksi tai huonoksi, mutta itselläni on yleensä tärkeämpääkin tekemistä. Toisaalta nämä kampanjat on suunnattu usein ihan muille kuin minulle, ja ratkaisevaa on tietysti, mitä asiakkaalle antaa vastineeksi osallistumisesta.

Digitaaliset kanavat voimistavat kohderyhmälle kohdentumista. Kilpailussa oli monia töitä, joita en ole nähnyt aiemmin, vaikka pyrin markkinointia seuraamaan. Siksi olikin hyvin opettavaista käydä läpi suuri määrä caseja ja niiden kuvauksia. Mikään ei virkistä omaa ajattelua niin kuin muiden hienoista ideoista ja toteutuksista inspiroituminen.

Suosittelen lämpimästi voittajien case-kuvauksiin tutustumista Grand Onen nettisivuilla. Parhaiden kampanjoiden taso määrittää kilpailukentän vaatimukset kaikille markkinoijille myös tosielämässä, ei vain markkinoinnin kilpailuissa.

3/2026

Olen brändäämisen, en arvaamisen ammattilainen.

Arvostan asiakkaita, jotka antavat brändin kehityshankkeessa mahdollisuuden tehdä taustatyöt kunnolla ja käyttää siihen tarvittava aika. Myös toimeksiantajalta itseltään se edellyttää vähän vaivaa ja resursseja.

Taustatöillä en tarkoita massiivista, kallista ja moneen suuntaan rönsyilevää konsultointiprojektia, vaan sellaisten asioiden selvittämistä, jotka auttavat tunnistamaan brändin kasvua ja kannattavuutta tukevat asiakkaille relevantit kilpailuedut ja oikeat lähtökohdat brändin asemoinnille, viesteille ja esiintymistavalle.

Viikkotolkulla aikaa siihen ei tarvita, mutta jonkun verran työpäiviä kuitenkin. Yleensä riittää, että paneutuu näihin:

👉 Asiakasnäkökulma. Mitä tiedetään heidän tarpeistaan, motiiveistaan, tunteistaan ja valintakriteereistään? Mikä on heille tärkeää ja innostavaa?

👉 Kilpailijanäkökulma. Mitä muut tekevät ja lupaavat? Millä keinoilla yrittävät voittaa asiakkaita? Ketkä erottuva ja menestyvät, ja miksi?

👉 Sisäinen näkökulma. Mitkä ovat omat vahvuutemme? Mikä on totta ja omalle väelle inspiroivaa? Missä asiakkaille tärkeissä asioissa voimme toimia tai viestiä toisin kuin kilpailijat?

Brändityön tilaajalle näistä on sen verran vaivaa, että heidän täytyy kaivaa analyysin tueksi kovalevyiltään ja kollegoiltaan millaista asiakas-, kilpailija- ja
markkinatietoa löytyy. Toisekseen pitää olla valmis jakamaan yrityksen nykytilaa, tavoitteita ja strategiaa koskevaa materiaalia.

Kolmanneksi toivon itse aina mahdollisuutta haastatella useita asiakasyrityksen ihmisiä, toisinaan myös asiakkaita. Siihen kuluu organisaation työaikaa, mutta yrityksen toimintaa eri näkökulmista katsovien ihmisten kanssa keskusteleminen antaa ymmärrystä ja oivalluksia, joihin tekoälyllä teetetyt markkina- ja kilpailija-analyysit eivät ainakaan vielä yllä. Tiedän, koska teen sitäkin säännöllisesti, mutta en ole toistaiseksi kertaakaan yllättynyt tuloksista iloisesti.

Tällaista tuli mieleen tällä kertaa, koska minulla on ollut juuri ilo aloittaa taas pari
projektia, joissa asiakas antaa mahdollisuuden ja itseltään tarvittavan tuen sille, että tehdään asiat hyvin eikä hutiloiden 😊.

3/2026

Saat vastaanottajalta sekunnin. Käytä se hyvin.

Tavallinen virhe viestinnässä ja markkinoinnissa on olettaa, että ihmiset ovat kiinnostuneita siitä mitä haluamme heille sanoa. Eivät he ole. Heillä ei ole siihen velvollisuutta, mutta ei myöskään kykyä nykyajan mediamaisemassa.

Evoluutio ei valmistanut aivojamme maailmaan, joka tulvii tekoälyn tuottamaa sisältöliejua. Keinomme säilyttää hallinnan tunne informaatioähkyssä ovat ajattelun oikopolut, viestien tiedostamaton luokittelu ja torjunta. Reitit suojausten ohi ovat relevanttius, ytimekkyys ja yllättävyys.

Taloustieteen Nobelilla palkitut Daniel Kahneman ja Amos Tversky kuvaavat teoksessaan Thinking fast and slow ajattelumme jakautumisen nopeaan ja intuitiiviseen systeemi ykköseen sekä hitaaseen ja harkitsevaan systeemi kakkoseen.

Portinvartija on systeemi ykkönen, joka hyppää ensivaikutelmasta suoraan johtopäätökseen siitä, mihin huomiota kannattaa uhrata – onko kyseessä uhka, mahdollisuus vai turhanpäiväinen älämölö.

Jos signaali on sekava, turruttavan tylsä tai siitä on vaikea tunnistaa tärkeää pointtia, systeemi ykkönen luokittelee sen samalla sekunnilla torjuttavaksi hälinäksi. Käytämme asioita oikovaa systeemi ykköstä aina kun mahdollista, koska se on meille helpointa.

Toimintaa tai systeemi kakkosen tietoista harkintaa syntyy vastaanottajassa vasta, jos systeemi ykkönen toteaa ärsykkeen riittävän kiinnostavaksi, houkuttelevaksi tai tarkempaa perehtymistä vaativaksi.

Markkinoijan ja myyjän ensimmäinen tehtävä on antaa helppoja syöttejä asiakkaan aivoissa pyörivälle johtopäätöskoneelle. Se vaatii kolmea taitoa. Ensimmäinen on vastapuolen asemaan asettuminen, toinen oleellisen kiteyttäminen ja kolmas kyky esittää asiaa mielenkiintoa kutkuttelevan tuoreesti.

Vastapuolen asemaan asettuminen ja oleellisen kiteyttäminen vaativat tietoista ponnistelua, mutta ovat huolellisella työskentelyllä ja relevantilla tiedolla kaikkien tehtävissä. Näissä asioissa myös tekoäly on oikein käytettynä hyödyllinen tukiäly.

Varottavia asioita ovat luontainen taipumuksemme katsoa maailmaa sen kautta, mikä on tärkeää itsellemme ja halu varmistella asian perillemenoa kasaamalla samaan viestiin monta argumenttia yhden kärjen priorisoimisen sijaan – kumpikin näistä vahvoja hylkäysperusteita vastaanottajan systeemi ykköselle.

Vaikein rasti ja markkinoinnin tehokkuuden suurin vipuvarsi on kohta kolme, asioiden esittäminen mielenkiintoa kutkuttelevan tuoreesti. Tämä on inhimillisen luovuuden pelikenttää, jossa taitoerot markkinoijien välillä ovat suurimmat. Luovuuden merkitys vain kasvaa sitä mukaa kuin tekoäly tasaa pelikenttää relevanttien viestien tunnistamisessa ja markkinoinnin mekaniikan optimoimisessa.

Sir John Hegartya lainaten: ”AI won’t kill creativity. It’ll demand more of it. Let’s not confuse ease with freshness”

2/2026

Tärkeille asioille saa tilaa luopumalla vähemmän tärkeistä.

Monessa yrityksessä tuskaillaan resurssien vähäisyyttä, kilpailijoista erottumisen vaikeutta ja brändin heikkoa vetovoimaa. Usein ongelma on oikeasti fokuksen puute, mutta sitä ei ehdi ajatella, kun on niin paljon tehtävää.

Riittämättömyyden tunnetta kasvattavat toimintaympäristön muutokset, joita digitalisoituminen vain kiihdyttää. On helppo ajautua reagoimaan joka suunnasta sinkoileviin ärsykkeisiin ja kasaamaan jo ennestään täyteen kuormaan lisää asioita, jotka vaativat aikaa, huomiota ja rahaa.

Käytännöllinen lähestymistapa ongelmaan tarttumiseksi löytyy strategiakirjallisuuden klassikosta Blue Ocean Strategy.

Sen kulmakivi on arvoinnovaatio, jossa haastetaan toimialan perusoletukset, luodaan asiakkaille uutta erottuvaa arvoa ja lasketaan samalla omia kustannuksia. Siihen ei pääse tekemällä kaikkea samaa kuin kilpailijatkin, vaan priorisoimalla asiat, joissa ollaan heitä parempia ja karsimalla ne, jotka ovat arvon tuottamisen kannalta toissijaisia.

Ensimmäinen kysymys ei ole mihin uusiin asioihin yritämme venyttää resurssit riittämään, vaan mistä asiakkaille vähemmän tärkeistä asioista luopumalla vapautamme resursseja tehdä heille enemmän tärkeitä asioita?

Ajattelutapaa voi kokeilla vetämällä seuraavan strategiapäivän tai innovointityöpajan Blue Ocean Strategyn ehdottamalla agendalla: mitä voimme lopettaa (eliminate) ja vähentää (reduce) karsiaksemme hyödyttömät kustannukset, ja mitä lisäämällä (raise) ja luomalla (create) tuotamme asiakkaille kilpailijoita enemmän arvoa.

Toisen näkökulman resurssien fokusointiin antaa Adam Morganin haastajabrändejä käsittelevä kirja Eating The Big Fish. Hän käyttää termiä ’haastajan uhraukset’ ja neuvoo markkinoijaa vaihtamaan:

• Viestissä runsauden selkeyteen
• Kohderyhmässä määrän lojaliteettiin
• Tavoittamisessa volyymin voimaan
• Brändin laajennuksissa ryöstöviljelyn brändin arvon kiteyttämiseen

Priorisoinnin vaikeutta perustellaan joskus luopumisen tuskalla, mutta luopuminen voi olla myös vapauttavaa, kuten Madonna laulaa kappaleessa The Power of Good-Bye: ”Freedom comes when you learn to let go. Creation comes when you learn to say no.”

Laulun sanoista tulee mieleen, että henkilökohtaiselle hyvinvoinnille voi olla hyödyllistä tehdä Eliminate-Reduce-Raise-Create pohdinta myös oman elämänsä kohdalla. Kukapa meistä ei joskus miettisi mihin kaikki aika taas meni ja miksi sitä ei riitä tärkeimmille asioille?

(2/2026)

Tässäkö tekoälybuumin varma voittaja?

Hinnoittelu syö strategian aamupalaksi.

Sitä saat mitä markkinoit. Jos markkinointisi on hintakeskeistä, niin ovat asiakkaasikin.

Hinnoittelupäätökset saatetaan nähdä taktisiksi, vaikka niiden vaikutukset ohjaavat yrityksen ajattelu- ja toimintatapaa laajasti. Pitkän tähtäimen tavoitteiden vastainen lyhyen tähtäimen hinnoittelu tekee kunnianhimoiset visiot helposti tyhjiksi.

Vanhaa sanontaa mukaillen, hinnoittelu syö strategian aamupalaksi.

Jos pitkän tähtäimen tavoite on erottua kilpailijoista ja kasvattaa liiketoiminnan bruttomarginaalia tuotteiden ja palveluiden laadulla ja ominaisuuksilla, mutta kassavirtaa vauhditetaan jatkuvasti tarjouksilla ja hinnan alennuksilla, on pitkän tähtäimen tavoitetta vaikea saavuttaa.

Taktinen markkinahinnoittelu, jolla alennusten käyttämistä perustellaan, on luonteeltaan reaktiivista. Uuden lisäarvon kehittäminen kilpailukeinona puolestaan edellyttää proaktiivista ajattelutapaa.

Markkinahinnoittelussa, tai kuvaavammin kilpailuhinnoittelussa, annetaan kilpailijoiden määrittää oma hintataso, joka puolestaan määrittää hyväksyttävän kustannustason. Tämä kannustaa enemmän tehostamaan toimintaa ja karsimaan kustannuksia kuin panostamaan tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen.

Kilpailuhinnoittelu on toimiva strategia silloin, kun valittu erottautumiskeino on halvimmat hinnat ja koko yritystä johdetaan sen ehdoilla. Muille se on kalteva pinta, jolla on suuri vaara luisua tilanteeseen, jossa annetaan kilpailijoiden rajoittaa omaa liikkumatilaa.

Tuotteiden ja palveluiden laadulla ja ominaisuuksilla kilpailemisen taloudellinen tavoite on arvohinnoittelu. Sen lähtökohta ei ole kilpailijoiden hinnat vaan asiakkaiden tarpeet ja niiden täyttämisestä saatavan korvauksen maksimoiminen.

Arvohinnoitteluun pääseminen edellyttää täysin erilaista ajattelutapaa kuin kilpailuhinnoittelu. Se onnistuu vain, kun yrityskulttuuri kannustaa panostuksia uuden lisäarvon kehittämiseen pelkän kustannuskurin sijaan, ja tuote- ja palvelukehitystä ohjaa asiakasymmärrys eikä kilpailijoiden toiminta.

Lisäksi arvohinnoittelussa tarvitaan toisenlaisia taitoja ja panostuksia myös markkinoinnissa. On paljon suoraviivaisempaa markkinoida alennuksia ja halpaa hintaa kuin saada asiakkaat oivaltamaan lisäarvo, josta kannattaa maksaa enemmän.

Arvohinnoittelun tavoitteeksi asettaminen edellyttää markkinointi-investointeja, jotka syövät kassaa lyhytaikaisesti ennen kuin alkavat täyttää sitä. Päätös saattaa päivän polttavissa taktisissa paineissa tuntua vaikealta, mutta kuten sanottu, sitä saa mitä markkinoi.

(1/2026)

”Meillä on niin kiire lukea tilastoja, että unohdamme voivamme luoda niitä.”

Otsikko on lainattu Bill Bernbachilta, joka oli luovan mainonnan tienraivaaja 1950- ja 60-luvuilla. Kommentti oli kannanotto mainonnan ’tieteellisen’ ja ’luovan’ koulukunnan väliseen väittelyyn.

Tieteellinen koulukunta argumentoi, että markkinoinnin päätösten tulee perustua aina tutkittuun tietoon, luova koulukunta puolestaan vannoi uusien ja yllättävien ratkaisujen voimaan vastaanottajiin vaikuttamisessa.

Väittelyä on käyty jo yli puoli vuosisataa, mutta Bernbachin huomio on tänään ajankohtaisempi kuin koskaan, koska tilastoja ja dataa on markkinoijan käytössä enemmän kuin ikinä. Houkutus ja paine rakentaa markkinoinnin tulevat toimenpiteet taustapeiliin katsomalla on suuri.

Markkinointi, asiakaspalvelu, digitaaliset kanavat ja sovellukset tuottavat asiakkaiden reaktioista dataa, jonka perusteella voi sekä analysoida deskriptiivisesti mitä on tapahtunut ja miksi, että luoda prediktiivisiä ennusteita siitä, mihin eri asiat todennäköisesti johtaisivat tulevaisuudessa.

Molemmissa näkökulmissa johtopäätökset perustuvat kuitenkin aiemmin tehtyyn. Ne auttavat optimoimaan ja tekemään samantyyppisiä asioita entistä tuloksellisemmin, mutta eivät anna vastausta siihen mitä voisi tapahtua, jos tehtäisiin jotain ihan muuta, jotain mitä kukaan ei ole kokeillut.

”Et voi myydä ihmiselle, joka ei kuuntele”, perusteli Bernbach tuoreiden ideoiden tärkeyttä. ”Periaatteet kestävät, formaatit eivät. Mainonnalle on pakko saada huomiota. Tämä periaate on aina totta. Se, miten huomio hankitaan, muuttuu koko ajan. Mikä on tänään kiinnostavaa, voi huomenna olla tylsää, koska se on menettänyt uutuuden voiman.”

Uutta kasvua ei löydetä tekemällä niin kuin muut ja ennenkin. Totta on toisaalta sekin, että uusien asioiden kokeilu on riskialtista. Miten löytää tasapaino innovoinnin ja optimoinnin välillä?

Hyvä käytäntö voisi olla johtaa markkinointia portfoliona, jossa on aina sekä datalla toimivaksi todettuja, mutta väistämättä ikääntyviä konsepteja turvaamassa nykytilan jatkuvuutta, että uusia, mutta vaikutuksiltaan vielä dokumentoimattomia ideoita murtamassa vanhojen tilastojen vankilaa.

Tällaisen portfolioajattelun toteuttaminen vaatii markkinoinnin johdolta päättäväistä panostamista nimenomaan uusien ideoiden jatkuvaan kehittämiseen ja pilotoimiseen. Useimmilla organisaatioilla ei ole siihen samanlaisia rutiineja kuin vanhojen toimintamallien jatkuvaan optimointiin, joka on tärkeää, mutta vie huomenna parhaimmillaankin vain vähän pidemmälle kuin tänään.

Bernbachia vielä kerran lainaten: ”Tietyn metodin tai kaavan toistaminen vaikuttaa idean tehokkuuteen samalla tavalla kuin aika vaikuttaa leipään. Myös ideoiden pitää olla uunituoreita herättääkseen ruokahalua. Imitaatio markkinoinnissa on kaupallinen itsemurha.”

(1/2026)

Ajatuksia mainonnasta ja halvemmasta jauhelihasta

Mainostoimisto Paltemaa Huttunen Santala Oy:n (nyk TBWA\Helsinki) ensimmäinen oma esite noin vuodelta 1991 tuli vastaan, kun pakkasin työhuoneen tavaroita kodin muuton yhteydessä.

Aikana ennen internettiä ja somea markkinoimme tosiaan toimistoa esitteillä, joihin oli painettu työnäytteitä ja niiden rinnalle ajatuksia mainonnan tekemisestä ja alan ilmiöistä.

Esitteitä julkaistiin kaikkiaan kolme ja tekstejä niiihin kirjoittivat toimiston perustajiin kuulunut Kari Huttunen, myöhemmin romaanikirjailijanakin ansioitunut Markku Rönkkö ja minä.

Kirjoituksissa näkyy ajankuva, esim teksteissä vilahtavissa markoissa ja YYA-sopimuksessa, mutta ajatukset ovat relevantteja tänäkin päivänä.

Siitä näkee, että vaikka maailma, mediat ja teknologiat ovat muuttuneet ovat ihmiseen vaikuttamisen lainalaisuudet säilyneet samoina.

Vai mitä sanot? Alla näytteeksi poimintoja esite numero ykkösestä. Jos tykkäyksiä tulee, saatan jakaa seuraavissa postauksissa lisää ajatuksia niistä muista esitteistä.

Nämä ovat nimittäin täysin pätevää somepostaustavaraa, vaikka ne onkin kirjoitettu esihistoriallisella 90-luvulla.

”Kenelläkään ei ole velvollisuutta olla kiinnostunut mainonnasta. Päivän paras mainos on ihmiselle ehkä 230. tärkein asia heti jauhelihan hinnan ja kalsareista löytyneen reiän jälkeen. Tästä seuraa, että toimiakseen mainoksen on itse lunastettava oma yleisönsä, oltava vastaanottajan mielestä niin mielenkiintoinen, että hän haluaa uhrata aikaansa sille. Jos ihmiset eivät koe mainoksia millään tavalla palkitseviksi, eivät he niitä kauaa katsele.”

”Me emme usko, että ihminen liikuttuu, kun hänelle sanotaan: Liikutu.”

”Mainonnan suunnittelussa ja tuotannossa säästetään rahaa usein siksi, että mediatilan ostoon jäisi enemmän varaa. Kuitenkin 20 esitetty huono mainos on 20 kertaa esitetty huono mainos.”

”Jos kohderyhmäsi ovat vasenkätiset paritalossa asuvat suurhelsinkiläiset punatukkaiset yli 271.318 markkaa vuodessa ansaitsevat uppopalloa harrastavat kaupanopiston iltalinjan laskentaluokalta valmistuneet 31–46-vuotiaat kirkosta eronneet pehmeitä elämänarvoja suosivat yo-merkonomit, jotka eivät seuraa mainontaa, mutta käyttävät merkkituotteita, niin ehdotamme, että sijoitat loputkin mainosbudjetistasi tutkimustoimintaan.”

”On varsin yleistä, että huonoja mainoksia yritetään myydä asiakkaille juhlallisilla presentaatioilla ja 180 sivuisilla perusteluilla. Se on vastuutonta, koska mainonnan lopullinen vastaanottaja ei koskaan näe perusteluja. Ainoastaan valmiin mainoksen.”

”Suunnittelijat selittävät epäonnistunutta mainontaa usein vetoamalla asiakkaan pelkotiloihin, kuluttajien tyhmyyteen, kollegoiden kateuteen, talouden lamaan, yleiseen ahdistukseen, väärään briefiin, suomen kielen ominaispiirteisiin, YYA-sopimukseen ja lapsuuden puisiin leikkikaluihin. Harvemmin vikaa löytyy heistä itsestään.”

(1/2026)

Aloita brändikeskustelun ylimmän johdon kanssa oikeasta asiasta

Tavallinen tapa ajaa brändikeskustelu ylimmän johdon kanssa väärille raiteille on aloittaa se väärästä asiasta, eli siitä, miltä brändi näyttää ja miten se kommunikoi.

Nämä brändin ulkoiset ilmentymät ovat keskeisiä markkinointi-ihmisten työssä, ja siksi brändipuhe lähtee helposti liikkeelle niistä.

Ilme ja kommunikaatio eivät kuitenkaan ole brändin ydin. Niillä ei ole itseisarvoa, vaan ainoastaan välinearvo yrityksen strategian toteuttamisessa.

Hedelmällisempi brändikysymys ylimmälle johdolle on: ”Millaista arvoa tuotamme asiakkaille? Mistä lisäarvosta haluamme olla tunnettuja asiakkaiden keskuudessa?”

Kysymys ohjaa keskustelun ytimeen, joka liiketoiminnalle ja brändille yhteinen. Kysymyksen kautta myös muiden kuin markkinoinnin ammattilaisten on helppo saada kiinni siitä, miksi keskustelu brändistä on liiketoimintakriittinen.

Yhteinen ymmärrys arvon tuottamisen ideasta antaa yhteiset kriteerit sille, miten arvoa kommunikoidaan brändillä, markkinoinnilla ja asiakaskokemuksella. Brändityö ei näytä enää markkinointiosaston fiilistelyltä vaan strategiselta ydinprosessilta.

Asiakkaille merkityksellinen arvon tuottamisen idea ja heitä puhuttelevat keinot arvon kommunikoimiseen avaavat reitin brändin rakentamisen perimmäiseen tavoitteeseen, jonka tulee aina olla arvon kotiuttamisen maksimointi.

Vahva brändi on avain arvohinnoitteluun ja antaa myynnin vauhdittamiseen muitakin vaihtoehtoja kuin kannattavuutta nakertavat ikuiset alennusmyynnit.

Tällaiseen ajatusketjuun minut johti toistakymmentä vuotta sitten ihmetys siitä, miten ylimalkaisesti brändistä puhuttiin ’kaikkien mielikuvien summana, jotka asiakkaalla yrityksestä on’ tai ’yrityksen maineena’.

Määritelmät tuntuivat ylimalkaisilta ja otteesta lipsuvilta. Niistä ei ollut mitään hyötyä, kun puhui brändistä kulmahuoneissa. Velttoudessaan ne tuntuivat vain vahvistan monen johtajan käsitystä brändistä jotenkin höttöisenä asiana.

Selkeän ja ylimmälle johdolle helposti perusteltavan otteen brändin roolista liiketoiminnassa sain, kun tiivistin brändin määritelmän niin, että se ei ole mikä tahansa mielikuvien summa, vaan asiakkaan käsitys arvosta, jota yritys hänelle tuottaa.

Määritelmän mukaan brändin johtaminen on asiakkaan kokeman arvon johtamista. Se kuuluu mitä suurimmassa määrin myös toimitusjohtajan agendalle.

Määritelmän herättämät oivallukset johtivat kirjoittamaan kirjan Brändi & Business, jonka silloinen Mainostajien Liitto julkaisi 2014. Kirjan idea ja juoni tiivistyy postauksen kuvituskuvaan. Kirjan viitekehyksillä olen auttanut kymmeniä yrityksiä ja yhteisöjä kilpailuedun kirkastamisessa.

(12/2025)